关于征求《市属国有企业整合重组及管理体制改革实施方案（征求意见稿）》意见的通知
各有关部门、市属国有企业：
为贯彻落实市委、市政府《关于进一步深化国资国企改革的实施意见》（市委〔2015〕10号）精神，积极稳妥推进国有企业布局结构调整和战略重组，市国资局组织起草了《市属国有企业整合重组及管理体制改革实施方案（征求意见稿）》。现请各单位提出修改意见，并于2015年7月31日（星期五）前，以纸质及电子文稿形式反馈至市国资局办公室。
联系人：胡乔; 电话（传真）：88588570;
邮 箱：12647752@qq.com
为贯彻落实市委、市政府《关于进一步深化国资国企改革的实施意见》（市委〔2015〕10号）精神，积极稳妥推进国有企业布局结构调整和战略重组，市国资局组织起草了《市属国有企业整合重组及管理体制改革实施方案（征求意见稿）》。现请各单位提出修改意见，并于2015年7月31日（星期五）前，以纸质及电子文稿形式反馈至市国资局办公室。
联系人：胡乔; 电话（传真）：88588570;
邮 箱：12647752@qq.com
奉化市国有资产管理局
2015年7月24日
2015年7月24日
奉化市市属国有企业整合重组 及管理体制改革实施方案 （征求意见稿）
实施国有企业布局调整，深化管理体制改革，对进一步提升国有资本投融资能力和运营效率，更好地服务保障经济社会转型发展意义重大。现根据我市国资国企改革的总体部署（市委〔2015〕10号），结合市属国企实际，提出如下改革重组实施方案：
一、整合重组的总体思路
科学整合国有资产、资源，完善业务板块设置，进一步优化国有企业布局结构。严格遵循“政企分开、管办分离、市场化运作”，通过整合、脱钩、剥离等方式，组建若干家国有资本投资建设集团公司。着力构建以集团公司为主体的投融资和建设管理体制，实现“市级决策、镇街征迁、企业建设、分类管理”的政府项目建设运作模式。改革完善国有资本授权经营管理体制，以资本管理为重点加强国有资产监管，打造一批主业突出、竞争力强、支撑带动作用明显的国有企业集团。改革重组遵循以下工作原则：
（一）明确方向，突出重点。在国家现行法律法规及政策框架下，围绕政府投融资和项目建设体制改革，针对当前我市国资监管、国企运营中存在的问题和弊端，以资产重组整合为核心，以管理体制革新为动力，以做实做优重点国有企业、确保持久平稳运行为目的，对市属国企进行调整重组和资源优化配置，理顺监管运营体系，提高运营效率。
（二）整体规划，分步实施。对全市经营性资产进行统筹布局、统一监管，消除监管盲区，避免国有企业游离在统一、规范的监管之外。按照“整体谋划、分步推进、先易后难、先核心后外围”的原则，有序推进一批市属国企和资产调整重组、放开搞活、清理注销，使重组后保留的企业资产规模质量、核心竞争力和抗风险能力等有明显提高。
（三）合理归并，分类整合。坚持区分不同情况和类别，以行业为主线，实施“同行业同板块”归类整合，并逐步吸纳其他优质经营性资产进入，组建市属国企集团，突出主业，强化功能，加强管理；以产权为纽带，对不能完全整合进入集团的企业，进行出资关系清理和资产整合归并，并明确相应监管方式，推进市属经营性国有资产的有效整合；以股权多元化为手段，积极引入实力雄厚的战略投资者实施开放性市场化重组，吸引增量，盘活存量，集中资源发展优势产业和企业。
（四）完善机制，推动发展。企业重组和资产整合完成后，基本形成“市国资局—集团公司—子公司”三级国资监管和企业集团母子公司管理架构。同时，改革运营管理体制，在集团公司先行探索建立完善治理结构、管控模式和激励约束机制等，带动市属国企按照现代企业制度要求发展，不断增强企业发展活力和竞争力。
二、整合重组的基本框架
根据我市实际，参考兄弟县市的整合经验，市属国企按照三级架构监管体制和运作模式搭建企业重组的基本框架：
市国资局出资设立市国有资本投资控股有限公司（简称国投公司），作为市属国企集中、统一的出资平台，提供相应的管理与服务。市国资局、国投公司实行两块牌子一套班子进行管理。考虑到企业债券等业务延续性，保留市投公司由市国资局独家出资，并继续维持或划入新城开发、滨海建设、红胜海塘、宁南物流、经开科技、教育投资、锦山河建设、新农村建设、民生房地产以及宁波原水等企业的股权，由市投公司作为统一出资人。
其余市属国企整体划转国投公司，并以此为母体，将与城投、交通、水利、旅游、商贸业务板块相关的国有企业，整合组建5家市属国企集团作为核心企业，承担政府投融资、项目建设以及搭建国有资本与非公资本合作平台等任务。
（一）设立城投集团。将奉化市城市建设投资有限公司更名为奉化市城市投资建设集团有限公司，吸收整合东部新城、住宅经营、惠业、惠源及原由住建局管理的惠江等公司，划入自来水、欣源水务、清源污水、园林绿化、锦溪房地产、建筑设计院等企业股权，合计账面总资产205.9亿元，所有者权益26.1亿元，员工472人。城投集团主要负责我市城市基础设施开发、建设与管理，自来水、污水处理等项目投资、建设、管理，公用事业服务与经营，政府投资项目代建等。划入原由住建局承担的市政建设项目、园林建设项目及其他党政部门政府资金投资项目的建设职责。
（二）设立交通集团。将奉化市交通投资公司进行公司化改造，并更名为奉化市交通投资建设集团有限公司，划入三高铁路、唯达公路、振兴公路、沿港公路、四明山公路、交通设计所等企业股权，合计账面总资产107.9亿元，所有者权益37.5亿元，员工705人。交通集团主要负责我市各类公路建设与养护，城际轨道交通、铁路、场站项目建设及交通基础设施的投资、建设和管理，城乡公交和城际公共交通的运营等。划入原由交通局承担的公路建设项目建设职责。
（三）设立水利集团。将奉化市力兴水利投资有限公司更名为奉化市水利投资建设集团有限公司，划入安澜公司、水利水电建设工程公司、水利勘测规划设计院、驻岭水库管理所等企业，以及与水利建设相关的资产和对应的经营业务，合计账面总资产49.5亿元，所有者权益23.4亿元，员工83人。水利集团主要负责我市水资源、内河治理等项目的投资、建设、管理，市政府批准的其他重大项目投资与建设等。
（四）重组旅游集团。将奉化市溪口旅游集团有限公司经营性资产分离出来，以现有的经营性资产、基础设施建设投入价值、景区门票专营权（资源使用权）等为基础，积极引入实力雄厚的战略投资者实施开放性市场化重组，合计账面总资产23.5亿元，所有者权益5.7亿元，员工404人。该项重组以吸引民营资本开展股份合作为手段，设立相应板块的股份有限公司，开发运作溪口旅游项目。施行股份制合作后，继续保留溪口旅游集团，主要承担资源性、公共性资产及相关债务等管理职责，建立保障机制妥善分流安置企业职工。同时，强化资源集聚和资产整合，开展股权管理和旅游项目投资、运营等。
（五）筹组商贸集团。将工贸总公司、商业百货公司、市场发展中心、粮食购销公司、粮食总公司、新华书店等企业划转国投公司，选择确定1家企业作为核心企业，组建奉化市商贸发展集团有限公司，合计账面总资产7.1亿元，所有者权益4亿元，员工635人。商贸集团以实业经营、提供现代化服务为目标，通过对相关国有公司和国有资产进行优化重组，进一步理顺公司的管理体制；开拓商业服务业领域的投资建设和经营管理，做大做强国有企业。
三、整合重组的实施步骤及要求
经过2—3年的扎实推进，集团层面的资产整合和改革重组基本完成。具体操作上，根据总体改革框架，对现有市属国企的合并、重组、注销情况进行全面梳理，分步推进改革重组：第一步，注册成立国投公司，按确定的整合范围将相关市属国企划入国投公司，调整完善企业出资关系；第二步，开展市属国企清产核资、资产评估及相关处置工作，并按业务板块设置完成国有股权和管理关系的划转；第三步，组织实施城投集团、交通集团、水利集团、旅游集团的整合重组工作；第四步，组织实施商贸集团的整合组建工作。相关企业整合的基本要求如下：
（一）按照新构建的国资出资（股权）架构，结合市属国企不同类别和实际情况，本次整合具体分为财务报表整合和实质整合两种类型。其中，划入国投公司的市属国有企业，一般宜按所处行业、企业属性等纳入国企集团，并在集团内部进行实质整合；市投公司及旗下的市属国有企业，在完成出资关系清理和财务报表整合后，暂不作实质整合。
（二）按照我市城乡水务基础设施投资、建设、开发、经营一体化的远景整合目标，对自来水总公司进行公司化改造，吸纳欣源水务、清源污水等企业及相关国有资产进行优化重组，在城投集团内部完善涉水业务板块设置。
（三）按照总体改革框架和具体实施步骤安排，完成商贸集团整合组建工作需要较长的时间跨度。因此，改革重组实施前，该板块相关企业按照原有体制过渡、再根据条件成熟稳步实施的原则，采取直接监管或委托监管的方式落实管理体制。
（四）涉及内部整合的各大板块集团公司，须按照改革总体框架制定完善本板块整合重组实施方案，并报市国资国企改革领导小组审定，成熟一个推一个。
（五）涉及整合重组的企业人员及其相应待遇不变，各有关企业领导班子要做好宣传解释工作，确保企业正常经营和职工稳定，实现改革重组平稳过渡。
四、集团公司的管理体制和运行机制
（一）实施整合重组后，国投公司与市属国企集团公司形成以产权为纽带的上下层级，国投公司定位于国有资本运营平台，集团公司定位于国有资产运营主体，开展相应的管理、服务与经营。各集团公司作为下属公司统一投资人，尽量压缩管理层级。改革后的集团公司需要新设立下属公司的，待集团公司正常运行后按照规定程序设立。
（二）实施整合重组后，准确界定不同国有企业功能，逐步实现差异化发展。今后，全市基础设施、公共服务领域项目建设以国有资本投资建设集团公司为载体，以市场化手段筹集建设资金为主，实现新型政府投资建设运作模式。集团公司按照国有资产管理体制改革和现代企业制度的要求，完善治理结构，建立投资风险约束机制、科学民主的投资决策制度，严格执行法人责任制、招标投标制、合同管理制、建设监理制、工程质量责任制和安全生产责任制等。
（三）实施整合重组后，集团公司作为市政府直属公司（市属重点国有企业）进行管理，实行领导人员去行政化、年薪制等改革，建立完善新的管理体制和运营机制。整合进入集团的自来水公司、铁投公司、市场发展中心，划入市投公司的园区开发公司等较大企业，根据运营现状，暂按市属重点国有企业理顺管理体制；其中，对市投公司、园区开发公司可建立以管理委员会为决策机构、经理层为执行机构的管理体系。其余暂时没有整合进入集团的企业，在规范清理公务员兼（任）企业职务基础上，明确相应监管方式加强日常管理。
（四）实施整合重组后，集团公司实行定职能、定机构、定员工编制数“三定”管理，并实行“一企一策”经营业绩考核。各集团公司内部落实母子公司管理体制，其中列入市属重点国有企业的，参照集团管理办法单独实行企业“三定”和相关考核。各企业根据管理体制、管理层级和考核结果，兑现企业领导人员年薪或奖励；中层管理人员和普通员工的薪酬，实行工资总额管理（领导人员薪酬一并纳入），并根据经营业绩考核结果按程序报批执行。
（五）实施整合重组后，市国资局以“管好资本”为核心落实出资人职责。重点以产权管理为纽带，厘清投资人与投资企业的关系；建立出资人履职事项清单，健全以《企业国有资产监督管理办法》为龙头的监管制度；会同有关部门加强对国企后续配套政策的研究，特别是重大事项管理、企业领导人员管理、企业用工管理、负责人绩效考核等政策，强化企业分类监管。
五、组织保障
（一）加强组织领导。为确保国有企业整合重组及各项改革顺利进行，市国资国企改革领导小组负责做好总体设计、统筹协调工作，研究决定国有企业整合重组及管理体制改革中的重大问题。领导小组办公室负责协调解决领导小组交办的集团组建、干部配备、资产划转、项目移交等具体工作。市属国企及其主管部门作为整合重组的责任主体，在领导小组的统一领导和组织协调下，共同抓好整合重组工作的实施。
（二）明确责任分工。为切实做好各板块的整合，每个整合重组板块设立筹建工作组。以行业板块整合为主的筹建工作组人员由企业主管部门、国资局、国有企业负责人组成，企业主管部门负责人为组长。筹建工作组负责本板块企业整合重组方案、工作计划等研究制订及具体实施工作。其中，水利集团、交通集团、城投集团要严格按照领导小组排定的时序，在2015年12月底前完成整合重组方案和集团公司“三定方案”的制订工作，报领导小组研究审定后实施。其他板块筹建工作组也要同步开展相关工作，同步提交各项工作方案，报领导小组审定后实施。
（三）严肃工作纪律。改革过程中，各有关部门、国有企业要按照“思想不散、秩序不乱、工作不断、国有资产不流失”的要求，认真做好过渡时期的稳定工作，确保企业运营稳定，干部职工思想稳定。严格财经纪律，切实加强财务和资产管理，做好文件、资料、档案的清查移交工作。严格组织纪律，确保政令畅通。市纪检监察、组织人事、国资监管等部门加强监督检查，杜绝违规违纪行为发生。对本次整合重组中离任的企业负责人，按规定进行经济责任审计。
附件：1.市属国有企业国资出资（股权）架构简图
2.市属重点国有企业名单
一、整合重组的总体思路
科学整合国有资产、资源，完善业务板块设置，进一步优化国有企业布局结构。严格遵循“政企分开、管办分离、市场化运作”，通过整合、脱钩、剥离等方式，组建若干家国有资本投资建设集团公司。着力构建以集团公司为主体的投融资和建设管理体制，实现“市级决策、镇街征迁、企业建设、分类管理”的政府项目建设运作模式。改革完善国有资本授权经营管理体制，以资本管理为重点加强国有资产监管，打造一批主业突出、竞争力强、支撑带动作用明显的国有企业集团。改革重组遵循以下工作原则：
（一）明确方向，突出重点。在国家现行法律法规及政策框架下，围绕政府投融资和项目建设体制改革，针对当前我市国资监管、国企运营中存在的问题和弊端，以资产重组整合为核心，以管理体制革新为动力，以做实做优重点国有企业、确保持久平稳运行为目的，对市属国企进行调整重组和资源优化配置，理顺监管运营体系，提高运营效率。
（二）整体规划，分步实施。对全市经营性资产进行统筹布局、统一监管，消除监管盲区，避免国有企业游离在统一、规范的监管之外。按照“整体谋划、分步推进、先易后难、先核心后外围”的原则，有序推进一批市属国企和资产调整重组、放开搞活、清理注销，使重组后保留的企业资产规模质量、核心竞争力和抗风险能力等有明显提高。
（三）合理归并，分类整合。坚持区分不同情况和类别，以行业为主线，实施“同行业同板块”归类整合，并逐步吸纳其他优质经营性资产进入，组建市属国企集团，突出主业，强化功能，加强管理；以产权为纽带，对不能完全整合进入集团的企业，进行出资关系清理和资产整合归并，并明确相应监管方式，推进市属经营性国有资产的有效整合；以股权多元化为手段，积极引入实力雄厚的战略投资者实施开放性市场化重组，吸引增量，盘活存量，集中资源发展优势产业和企业。
（四）完善机制，推动发展。企业重组和资产整合完成后，基本形成“市国资局—集团公司—子公司”三级国资监管和企业集团母子公司管理架构。同时，改革运营管理体制，在集团公司先行探索建立完善治理结构、管控模式和激励约束机制等，带动市属国企按照现代企业制度要求发展，不断增强企业发展活力和竞争力。
二、整合重组的基本框架
根据我市实际，参考兄弟县市的整合经验，市属国企按照三级架构监管体制和运作模式搭建企业重组的基本框架：
市国资局出资设立市国有资本投资控股有限公司（简称国投公司），作为市属国企集中、统一的出资平台，提供相应的管理与服务。市国资局、国投公司实行两块牌子一套班子进行管理。考虑到企业债券等业务延续性，保留市投公司由市国资局独家出资，并继续维持或划入新城开发、滨海建设、红胜海塘、宁南物流、经开科技、教育投资、锦山河建设、新农村建设、民生房地产以及宁波原水等企业的股权，由市投公司作为统一出资人。
其余市属国企整体划转国投公司，并以此为母体，将与城投、交通、水利、旅游、商贸业务板块相关的国有企业，整合组建5家市属国企集团作为核心企业，承担政府投融资、项目建设以及搭建国有资本与非公资本合作平台等任务。
（一）设立城投集团。将奉化市城市建设投资有限公司更名为奉化市城市投资建设集团有限公司，吸收整合东部新城、住宅经营、惠业、惠源及原由住建局管理的惠江等公司，划入自来水、欣源水务、清源污水、园林绿化、锦溪房地产、建筑设计院等企业股权，合计账面总资产205.9亿元，所有者权益26.1亿元，员工472人。城投集团主要负责我市城市基础设施开发、建设与管理，自来水、污水处理等项目投资、建设、管理，公用事业服务与经营，政府投资项目代建等。划入原由住建局承担的市政建设项目、园林建设项目及其他党政部门政府资金投资项目的建设职责。
（二）设立交通集团。将奉化市交通投资公司进行公司化改造，并更名为奉化市交通投资建设集团有限公司，划入三高铁路、唯达公路、振兴公路、沿港公路、四明山公路、交通设计所等企业股权，合计账面总资产107.9亿元，所有者权益37.5亿元，员工705人。交通集团主要负责我市各类公路建设与养护，城际轨道交通、铁路、场站项目建设及交通基础设施的投资、建设和管理，城乡公交和城际公共交通的运营等。划入原由交通局承担的公路建设项目建设职责。
（三）设立水利集团。将奉化市力兴水利投资有限公司更名为奉化市水利投资建设集团有限公司，划入安澜公司、水利水电建设工程公司、水利勘测规划设计院、驻岭水库管理所等企业，以及与水利建设相关的资产和对应的经营业务，合计账面总资产49.5亿元，所有者权益23.4亿元，员工83人。水利集团主要负责我市水资源、内河治理等项目的投资、建设、管理，市政府批准的其他重大项目投资与建设等。
（四）重组旅游集团。将奉化市溪口旅游集团有限公司经营性资产分离出来，以现有的经营性资产、基础设施建设投入价值、景区门票专营权（资源使用权）等为基础，积极引入实力雄厚的战略投资者实施开放性市场化重组，合计账面总资产23.5亿元，所有者权益5.7亿元，员工404人。该项重组以吸引民营资本开展股份合作为手段，设立相应板块的股份有限公司，开发运作溪口旅游项目。施行股份制合作后，继续保留溪口旅游集团，主要承担资源性、公共性资产及相关债务等管理职责，建立保障机制妥善分流安置企业职工。同时，强化资源集聚和资产整合，开展股权管理和旅游项目投资、运营等。
（五）筹组商贸集团。将工贸总公司、商业百货公司、市场发展中心、粮食购销公司、粮食总公司、新华书店等企业划转国投公司，选择确定1家企业作为核心企业，组建奉化市商贸发展集团有限公司，合计账面总资产7.1亿元，所有者权益4亿元，员工635人。商贸集团以实业经营、提供现代化服务为目标，通过对相关国有公司和国有资产进行优化重组，进一步理顺公司的管理体制；开拓商业服务业领域的投资建设和经营管理，做大做强国有企业。
三、整合重组的实施步骤及要求
经过2—3年的扎实推进，集团层面的资产整合和改革重组基本完成。具体操作上，根据总体改革框架，对现有市属国企的合并、重组、注销情况进行全面梳理，分步推进改革重组：第一步，注册成立国投公司，按确定的整合范围将相关市属国企划入国投公司，调整完善企业出资关系；第二步，开展市属国企清产核资、资产评估及相关处置工作，并按业务板块设置完成国有股权和管理关系的划转；第三步，组织实施城投集团、交通集团、水利集团、旅游集团的整合重组工作；第四步，组织实施商贸集团的整合组建工作。相关企业整合的基本要求如下：
（一）按照新构建的国资出资（股权）架构，结合市属国企不同类别和实际情况，本次整合具体分为财务报表整合和实质整合两种类型。其中，划入国投公司的市属国有企业，一般宜按所处行业、企业属性等纳入国企集团，并在集团内部进行实质整合；市投公司及旗下的市属国有企业，在完成出资关系清理和财务报表整合后，暂不作实质整合。
（二）按照我市城乡水务基础设施投资、建设、开发、经营一体化的远景整合目标，对自来水总公司进行公司化改造，吸纳欣源水务、清源污水等企业及相关国有资产进行优化重组，在城投集团内部完善涉水业务板块设置。
（三）按照总体改革框架和具体实施步骤安排，完成商贸集团整合组建工作需要较长的时间跨度。因此，改革重组实施前，该板块相关企业按照原有体制过渡、再根据条件成熟稳步实施的原则，采取直接监管或委托监管的方式落实管理体制。
（四）涉及内部整合的各大板块集团公司，须按照改革总体框架制定完善本板块整合重组实施方案，并报市国资国企改革领导小组审定，成熟一个推一个。
（五）涉及整合重组的企业人员及其相应待遇不变，各有关企业领导班子要做好宣传解释工作，确保企业正常经营和职工稳定，实现改革重组平稳过渡。
四、集团公司的管理体制和运行机制
（一）实施整合重组后，国投公司与市属国企集团公司形成以产权为纽带的上下层级，国投公司定位于国有资本运营平台，集团公司定位于国有资产运营主体，开展相应的管理、服务与经营。各集团公司作为下属公司统一投资人，尽量压缩管理层级。改革后的集团公司需要新设立下属公司的，待集团公司正常运行后按照规定程序设立。
（二）实施整合重组后，准确界定不同国有企业功能，逐步实现差异化发展。今后，全市基础设施、公共服务领域项目建设以国有资本投资建设集团公司为载体，以市场化手段筹集建设资金为主，实现新型政府投资建设运作模式。集团公司按照国有资产管理体制改革和现代企业制度的要求，完善治理结构，建立投资风险约束机制、科学民主的投资决策制度，严格执行法人责任制、招标投标制、合同管理制、建设监理制、工程质量责任制和安全生产责任制等。
（三）实施整合重组后，集团公司作为市政府直属公司（市属重点国有企业）进行管理，实行领导人员去行政化、年薪制等改革，建立完善新的管理体制和运营机制。整合进入集团的自来水公司、铁投公司、市场发展中心，划入市投公司的园区开发公司等较大企业，根据运营现状，暂按市属重点国有企业理顺管理体制；其中，对市投公司、园区开发公司可建立以管理委员会为决策机构、经理层为执行机构的管理体系。其余暂时没有整合进入集团的企业，在规范清理公务员兼（任）企业职务基础上，明确相应监管方式加强日常管理。
（四）实施整合重组后，集团公司实行定职能、定机构、定员工编制数“三定”管理，并实行“一企一策”经营业绩考核。各集团公司内部落实母子公司管理体制，其中列入市属重点国有企业的，参照集团管理办法单独实行企业“三定”和相关考核。各企业根据管理体制、管理层级和考核结果，兑现企业领导人员年薪或奖励；中层管理人员和普通员工的薪酬，实行工资总额管理（领导人员薪酬一并纳入），并根据经营业绩考核结果按程序报批执行。
（五）实施整合重组后，市国资局以“管好资本”为核心落实出资人职责。重点以产权管理为纽带，厘清投资人与投资企业的关系；建立出资人履职事项清单，健全以《企业国有资产监督管理办法》为龙头的监管制度；会同有关部门加强对国企后续配套政策的研究，特别是重大事项管理、企业领导人员管理、企业用工管理、负责人绩效考核等政策，强化企业分类监管。
五、组织保障
（一）加强组织领导。为确保国有企业整合重组及各项改革顺利进行，市国资国企改革领导小组负责做好总体设计、统筹协调工作，研究决定国有企业整合重组及管理体制改革中的重大问题。领导小组办公室负责协调解决领导小组交办的集团组建、干部配备、资产划转、项目移交等具体工作。市属国企及其主管部门作为整合重组的责任主体，在领导小组的统一领导和组织协调下，共同抓好整合重组工作的实施。
（二）明确责任分工。为切实做好各板块的整合，每个整合重组板块设立筹建工作组。以行业板块整合为主的筹建工作组人员由企业主管部门、国资局、国有企业负责人组成，企业主管部门负责人为组长。筹建工作组负责本板块企业整合重组方案、工作计划等研究制订及具体实施工作。其中，水利集团、交通集团、城投集团要严格按照领导小组排定的时序，在2015年12月底前完成整合重组方案和集团公司“三定方案”的制订工作，报领导小组研究审定后实施。其他板块筹建工作组也要同步开展相关工作，同步提交各项工作方案，报领导小组审定后实施。
（三）严肃工作纪律。改革过程中，各有关部门、国有企业要按照“思想不散、秩序不乱、工作不断、国有资产不流失”的要求，认真做好过渡时期的稳定工作，确保企业运营稳定，干部职工思想稳定。严格财经纪律，切实加强财务和资产管理，做好文件、资料、档案的清查移交工作。严格组织纪律，确保政令畅通。市纪检监察、组织人事、国资监管等部门加强监督检查，杜绝违规违纪行为发生。对本次整合重组中离任的企业负责人，按规定进行经济责任审计。
附件：1.市属国有企业国资出资（股权）架构简图
2.市属重点国有企业名单