宁波市奉化区人民医院医共体2023 年主要工作安排

       2023 年是全面贯彻党的二十大精神开局之年，是“八八  战略”实施 20 周年，是 “十四五”规划承上启下的重要一年，也是省肿瘤医院宁波院区全面运行的第一年，做好各项工作意义重大。 医院将坚持以人民健康为中心和公益性主导， 紧紧围绕 “大综合+强专科” 的目标定位， 以 “提体量、强学科、优服务、争三乙”为主线，刀刃向内抓管理，视野向远谋效益， 内外兼修，做好 “融”字文章，全力擦亮省肿瘤  医院宁波院区 “新名片”，不断增强综合实力，助推医院更高质量发展。重点在以下五个方面精准发力。

        一是要深度融合谋发展， 全力擦亮肿瘤诊治金招牌 。 继续加强与总院联动。在前期选派 11 名各学科专家基础上，加强与总院联动对接，抓紧设立胃外科程向东名医工作站、胸外科陈奇勋名医工作站、结直肠外科李德川名医工作站、乳腺外科杨红健名医工作站、超声介入科陈丽羽名医工作站 等 9 个学科名医工作站，加大专家下沉力度，定期或不定期 到宁波院区开展门诊、手术、教学查房、疑难复杂病例会诊、 危重症肿瘤患者救治等服务，进一步提升宁波院区肿瘤诊疗 能力和品牌影响力，服务更多的奉城及周边群众。 同质化开 展肿瘤规范化诊治。依托总院各学科专家资源，建立健全院 内外各类肿瘤及高危患者发现、转诊、诊治、随访、管理等 全流程、全链条机制，形成闭环。尤其是参照总院标准，将规范化贯穿各类肿瘤诊治全过程，统一诊治方案和宣教口径，努力让老百姓更加信服宁波院区的肿瘤诊疗服务能力，塑造 良好口碑。持续唱响 “缘起半山、奉行健康” 品牌。适时调 整公益行活动服务方式，扩大服务半径，拓展服务内涵，将 品牌影响力辐射到全区所有镇、街道和重点村、社区、企业 乃至周边地区，打造奉化特有的肿瘤早筛公益行新模式，吸 引更多的群众能主动参与肿瘤早筛公益活动。做强做优肿瘤 早癌筛查项目。搭建早癌筛查服务平台，完善早癌筛查服务 网络，依托省肿瘤医院专家技术和品牌资源，重点启动全区 40-74 周岁居民消化道肿瘤联合筛查项目，要加强组织领导， 注重宣传引导，确保辖区目标人群自愿参与、应筛尽筛；要 做好方案制定、质量控制、技术培训、项目评估，实时对筛 查对象进行追踪随访，并对全区筛查情况进行数据汇总分析和卫生经济学评价。

       二是要强化管理促效益， 全力筑牢医院管理支撑点 。 要 把牢医院管理发力的 “方向标”。坚持 “ 以评促建、 以评促  改、评建并举、重在内涵” 的创建原则，对标《浙江省综合 医院等级评审标准》要求，结合国考、公立医院改革考核等 重点工作任务，全面梳理系统性管理问题，建立规范、精细、 可溯源、可测量、闭环运行的高水平全面质量管理体系，把 PDCA 持续改进理念贯穿在各项管理工作中。适时开展模拟评 估，查找不足，分类分步整改到位，力争下半年申请等级医 院评审。要弹好医护、质控管理的 “协奏曲”。进一步健全  完善医疗、护理、院感等质量与安全数据库和质量评价监测体系，充分运用信息化手段进行数据抓取、汇总分析，力求数据结构化。抓好分析结果的实时运用，通过数据的监测分 析，发现问题查找原因，及时督促整改提升。要充分发挥质 量和安全委员会作用，强化管理效能，进一步加强培训和考 核力度，优化监管方式，提升医护质量和院感监管效果。借 力 “互联网+”处方审核系统，加大智能化处方审核和医嘱  点评，推动药品、耗材等控制指标持续改善。要打好医院开 源节流的 “组合拳”。要疏堵并举做好资金使用管理，强化  财务运营分析，提高有效资金使用效率。要优化 SPD 耗材管 理项目实施，努力实现最小量备货和用后结算支付功能。要 提升后勤管理科学化水平和快速响应机制，致力于节约设备 维修成本、延长设备使用寿命、提升设备使用效益，从水、 电、气等小微切口入手，开展节约型医院建设，释放医院有限资金使用空间。

       三是要深化改革出活力， 全力激发服务效能助推器 。 要 重塑绩效考核体系。充分发挥医院对科室的宏观调控能力， 完善院-科两级管理考核体系，不断提高科室管理主观能动  性。要梳理不同类别科室的量与质指标体系和月、季、年考 核机制，完善公示、通报、评比、反馈制度，系统性重塑不 同类别、不同对象、不同层级的绩效考核体系，全面激发各 科室提升服务效能的源动力。要重塑绩效分配办法。坚持“多 劳多得、优绩优酬” 的原则，结合月、季、年的绩效考核结 果，强化结果运用，系统性深化改革绩效奖金杠杆体系，不 断提高奖励性绩效的占比，打破部门奖励基金平均分配的格局，突出绩效奖金的激励导向，助推运营效率有效提升。建立临床路径与 DRGs 紧密结合的绩效考核奖励机制，促进临  床路径管理、DRGs 医保支付在规范诊疗、资源节约上发挥效 应。 同时，还要留出部分资金，对完成任务好的优秀团队进 行额外奖励。对科室负责人分类分级，单独建立绩效考核分 配机制，激活临床核心队伍，带动学科整体发展。要重塑人 才评价导向。落实科室负责人目标责任制，以有效业务增量 为目标，统筹结合新技术新项目开展、医疗质量安全、学术 兼职、科室人才梯队建设等开展综合评价，努力培育科室负 责人既有专业技术水平的提升，又有学术平台的支持和管理 能力的提高。要结合岗位说明书和职称晋升要求，建立健全 各学科与岗位职称相匹配的技术能力和工作效率指标体系， 继续探索不同类别、不同层次、不同科室人才队伍的能力评价机制，切实激发队伍活力。

      四是要集约要素强保障， 全力攻坚能力提升加速度 。加  速推进新医院迁建工程。按照 “高起点规范、高标准建设” 要求，积极主动与省现代设计院、交投集团和相关部门对接  协调，继续全院各科室联动优化布局、改进流程、调整方案， 形成工作合力。适时组建工作专班进驻项目，加强工程建设  中的协调保障，确保按质按进度完成今年建设任务。加速推  进人才引育工程。要关口前移，多渠道加大各类人才招引力  度，并通过政策倾斜，努力引进一批管理、专业技术高层次  人才，注重骨干人才、流量医师的引进，力争实现人才招引  量和质的突破。要加大现有人才培养，建立完善分层分类的院、科人才培养计划， 以 “初级职称全科化、中级职称专科化、高级职称专病化”为目标，做到 “量体裁衣”，一人一 策规划好各级各类人员的发展通道和空间，培育不同层次人 才的专长，提高能岗匹配度，蓄积学科发展力量。加速打造 重点学科建设集群。要系统谋划，建立完善重点学科建设管 理体系和考评指标，建设学科管理框架，围绕重点学科战略 和方向，系统性地修订、整合各项推动临床医疗业务扩量、 医疗技术开展、人才培养、 医保 DRGs管理、晋升晋级、科  研教学等方面的政策、考核办法和绩效方案，提高学科建设 投入，形成针对性强、 目标一致、落地有效的学科建设保障 和推进体系。除肿瘤相关学科外，要强化自身优势的综合学 科建设，严格标准和条件，重新选拔一批院级重点学科建设， 力争强势更强、特色更优。深入挖掘院内潜力学科，探索与 上级医院优势专科一体化合作建设，集中优势、培植重点， 力争有所突破。加速 “五大中心”建设提质。完善胸痛、卒 中、创伤等五大中心建设攻坚方案，提升建设目标，细化工 作措施，明确责任，融入 PDCA 持续质量改进项目，进一步  形成上下联动、信息联通、多科联合、综合诊疗的立体化救 治体系。继续做深整合与细分文章，探索各学科细化分组和 亚专科建设，做大做强内镜、介入等微创常规技术，加强新 技术、新项目跟踪管理，着力在打造医疗技术高地上下功夫。 加速信息化建设提档升级。聚焦智慧医院建设，近远期结合， 主动优化顶层设计，全口径、全流程、全数据实现互联互通， 在强化应用精准度上做好全院信息系统建设谋划，择优选定适配度高、后期服务链完整的信息系统，推进电子病历、智慧服务、智慧管理 “ 三位一体”的智慧医院建设和医院信息 标准化建设。加速科研教学纵深发展。充分利用总院科研教 学优质平台，依托名医专家工作站和学科专家优势资源， 突出基层实用型科研教学，提升科研教学水平，力争立项厅 局级课题 5 项、市局级课题 2 项、县市级课题 3 项。积极谋 划与医学院校合作方向，探索院校合作机制，推动人才双向 交流学习培训，共建临床药学实验室，创建 “ 学研工基地”， 完善协同创新转化体系，努力构建全方位优势互补的产教融合科研合作机制。

      五是要党建引领聚凝力， 全力赋能医院服务暖温度 。 强 化党建引领。 围绕 “奉医向党”党建品牌，健全完善党建融合业务发展的综合考评办法，全面推行 “支部工作七法”，巩固党支部 “五化”建设成果。创新符合医院工作特点的党 建活动方式，充分发挥支部的堡垒作用，积极开展 “党的二 十大”红色足迹行、“两个先行”主题大宣讲、“对标找差距、 先行必有我”思想大讨论等活动，加强党员身份认同，提升 基层党组织战斗力。坚持正确舆论导向，通过各类媒体做好 医院正能量信息发布工作，加强正面典型宣传，切实发挥好 舆论主阵地作用，积极营造良好舆论氛围。强化清廉建设。 全面夯实 “ 四责协同”，系好清廉 “安全带”，加强网格化管 理，重点围绕医院中心工作，深化廉洁查房，开展药品、耗 材等不合理使用重点督查。全面推行医德医风量化考评，常 态化开展国家平台满意度测评，强化正风肃纪，发挥 “ 四种形态” 的常态化作用，运用红黄牌警告制度，整治慵懒散。围绕清廉机制建设，要创新构建清廉医院建设数字化监管模  式，在重点环节和关键步骤上打断 “腐”的延伸路。转变纪  检监察思维方式和工作方式主动监督，靠前监督，聚焦关键  少数、关键时间、关键领域、关键环节，持续开展廉洁风险  预警谈话，重点部门述责述廉谈话，形成清廉意识重在日常、 清廉行为人人参与、清廉要求警钟长鸣的工作常态，努力创  建新时代清廉医院建设高地。强化审计整改结果应用，坚决  做好审计整改 “下半篇文章”，健全长效机制，推动标本兼   治。强化家文化打造。注重主动服务，着力在提升行政后勤  管理服务效能上下功夫，按照 “行政围绕临床转，临床围绕  病人转” 的要求，全院营造浓厚的主动服务氛围。营造温馨  就诊环境，优化诊区设施布局，改善住院服务流程，优化出  院带药服务，注重医学人文关怀，促进社工志愿者服务，改  善患者就医体验。 丰富服务载体，优化创建 “互联网+医疗   健康”创新服务模式，推进预约诊疗、线上诊疗、居家护理、 慢病线上开方送药、患者自助开单等特色服务，提升患者就  医满意度。重视窗口服务首因效应，变 “被动服务”为 “主  动服务”，变 “冷漠服务”为 “暖心服务”，做到职工能力提升和文化认同。充分发挥工会组织密切联系群众的纽带作用， 维护职工权益，切实解决职工实际困难，持续做好扶危助困。 丰富职工文化生活，创办好摄影协会、跑团等各类社团，优  化咖啡馆、便利店等休闲场所，为员工营造 “家”一般的舒  适工作环境。关爱职工身心健康，依托医院心理咨询室平台开展 “职业解压”“心理调节”等活动。畅通诉求渠道，开设院长书记信箱，对合理诉求及时关注、有效响应。强化医  防融合。扎实推进医共体建设，深化 “一家人、一本账、一  盘棋”改革，加快提升各分院基本医疗和公共卫生服务能力， 强化双向转诊，优化慢病双向转诊通道及转诊机制，提升医  共体内双向转诊率。推行有规划性、前瞻性的区域医防融合  慢病管理模式，借助信息化手段，做实家庭医生签约、各类  慢性病人健康管理，探索上下联动的随访管理方式优化服务， 真正推进基本医疗、基本公卫服务 “两融合”，实现基层医务人员专业服务能力、群众就医体验 “两提升”。